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邦地產(chǎn)小編思維發(fā)散的分割線

宗毅

不久前，我收看了一期“一席”演講，題為《宗毅：裂變式創(chuàng)業(yè)》，我發(fā)現(xiàn)宗毅所說(shuō)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”和萬(wàn)科南京公司的所謂“事業(yè)合伙人2.0”非常接近。

用一句話來(lái)概括就是“推行鼓勵(lì)骨干員工創(chuàng)業(yè)、成為企業(yè)真正主人”。當(dāng)企業(yè)內(nèi)一些雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃遭遇資金短缺、知名度空白的窘迫時(shí)，宗毅在公司里為這些創(chuàng)業(yè)者找到了一個(gè)很好的解決辦法。

以下是《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》2012年所做相關(guān)報(bào)道的節(jié)選：

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)會(huì)碰到一個(gè)共同的問(wèn)題，企業(yè)有很多核心員工會(huì)流失，或是自己創(chuàng)業(yè)，或是加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。宗毅說(shuō)他解決這個(gè)問(wèn)題的辦法很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，通過(guò)邀請(qǐng)骨干員工入股的方式營(yíng)造激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)在做大的時(shí)候仍能保持凝聚力。

宗毅把這種創(chuàng)業(yè)模式稱之為裂變式的連續(xù)創(chuàng)業(yè)。

“大家可能很羨慕我，但實(shí)際上我也經(jīng)歷過(guò)痛苦的時(shí)候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管離職對(duì)他的沖擊，而這也成為了企業(yè)之后發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

……就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位營(yíng)銷總監(jiān)突然辭職了。

宗毅記得，這位營(yíng)銷總監(jiān)離職的緣由很簡(jiǎn)單，自己能給企業(yè)帶來(lái)80%的銷售收入，為何不自立門戶，復(fù)制這樣的成功？

離職的同時(shí)，這位營(yíng)銷總監(jiān)還帶走了幾個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的核心成員。宗毅坦言，“當(dāng)時(shí)自己的壓力很大，擔(dān)心核心員工因?yàn)橹榔髽I(yè)的弱點(diǎn)、企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)甚至手握了企業(yè)的客戶，他出去創(chuàng)業(yè)之后只有一種可能性那就是搶占企業(yè)原有的客戶和市場(chǎng)。這對(duì)企業(yè)的傷害比你遇到一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一個(gè)辦法能永久地解決類似核心員工流失的問(wèn)題。直到第二年，他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)主打的游泳池?zé)岜卯a(chǎn)品中有一個(gè)關(guān)鍵零部件換熱器是向一個(gè)做浴池的企業(yè)購(gòu)買的，而在計(jì)算后宗毅發(fā)現(xiàn)這個(gè)零部件的毛利率非常高。“別人能做的我為什么不能做。”宗毅盤算了一下，他斷定，有50萬(wàn)元人民幣，就能把這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)。

“當(dāng)時(shí)我們有6名骨干，我提議大家共同湊錢成立一個(gè)新的企業(yè)，把換熱器這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)，但當(dāng)時(shí)他們都不太信任我的這種做法，最后只有3個(gè)人接納了我的想法。”宗毅說(shuō)。不被認(rèn)同的局面反而堅(jiān)定了他的決心，一定要做一件事情讓大家信服。

宗毅把新業(yè)務(wù)放在原來(lái)的企業(yè)里先孵化，一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品比市場(chǎng)上賣得還要好之后才獨(dú)立出來(lái)成立新的企業(yè)。成立后的第一年入股的幾名骨干都收到了新企業(yè)100%的業(yè)績(jī)分紅，截止到目前，這個(gè)當(dāng)初起步才只有50萬(wàn)元的企業(yè)已做到了幾億元的銷售規(guī)模。

嘗到甜頭的宗毅在第二年又新開(kāi)拓了儲(chǔ)能設(shè)備這塊業(yè)務(wù)，計(jì)劃投入100萬(wàn)元，并把輻射面擴(kuò)大到了更多的人，沒(méi)想到的是這次總共從員工內(nèi)部湊齊了200萬(wàn)元。

在此之后，宗毅又利用這種創(chuàng)業(yè)方式成功打開(kāi)了此前完全空白的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。2009年之前，芬尼克茲走的是出口路線，其在海外兩個(gè)核心產(chǎn)品卻在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有知名度且無(wú)銷售渠道。宗毅一直想把中國(guó)市場(chǎng)做起來(lái)，甚至組建了專門的部門來(lái)做網(wǎng)絡(luò)銷售，但一年只賣了50臺(tái)設(shè)備。

宗毅想在互聯(lián)網(wǎng)上做點(diǎn)事，但又找不到合適人選的他自然想到了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在一次與銷售團(tuán)隊(duì)的閑聊中其突然有了一個(gè)想法，搞一個(gè)創(chuàng)業(yè)大賽，獲勝者就成為新業(yè)務(wù)板塊的總經(jīng)理，如果可行就成立新企業(yè)。

很快，新業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)任務(wù)書完成了，宗毅當(dāng)時(shí)的想法是要把新產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，創(chuàng)建一個(gè)跨越中間環(huán)節(jié)的營(yíng)銷模式，同時(shí)還要有線上線下協(xié)同運(yùn)作的效應(yīng)。

廣州芬尼電器有限公司就是這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)比賽獲勝者后來(lái)組建的新公司，主要從事自主研發(fā)的冷水熱水器產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售，同時(shí)還有線下實(shí)體店的協(xié)同補(bǔ)充，而這位獲勝者也成為了這家新公司的股東之一。該新業(yè)務(wù)在今年1月份已實(shí)現(xiàn)盈利。

直到現(xiàn)在宗毅還保持著基本一年開(kāi)拓兩塊新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)頻率。“我之前每年告訴大家我今年做什么，有誰(shuí)想跳出來(lái)自己準(zhǔn)備好，告訴我你要干什么，誰(shuí)有錢告訴我你要干什么。通過(guò)這種方式鼓勵(lì)骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立和品牌公司相關(guān)的上下游企業(yè)。”他說(shuō)。

在他看來(lái)，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處，一方面是讓企業(yè)成為目前在這個(gè)行業(yè)里所有類似同行中覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈最全的，從最開(kāi)始的關(guān)鍵零部件生產(chǎn)一直到終端的銷售。另一方面也為企業(yè)擴(kuò)張創(chuàng)造了發(fā)展條件，骨干員工創(chuàng)業(yè)之后騰出來(lái)的職位，還可以吸引優(yōu)秀年輕員工進(jìn)入上升通道。

但也有投資人對(duì)這種內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)的做法有點(diǎn)擔(dān)心。在投資人看來(lái)，當(dāng)企業(yè)用這種獨(dú)立自主創(chuàng)業(yè)的氛圍去鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)的時(shí)候，怎么還可以保證企業(yè)文化核心還有整個(gè)制度、體系的流暢實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)始人又如何能保持對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制。

宗毅坦言，文化的傳承確實(shí)有難度，企業(yè)走到今天好像很快，但是品牌不夠硬，這是一個(gè)最大的門檻。而這種人才裂變模式，本身是有風(fēng)險(xiǎn)的。“實(shí)際上這個(gè)模式我現(xiàn)在還在改進(jìn)，一旦搞砸了，會(huì)讓此前的一切發(fā)生根本性的動(dòng)搖。”他對(duì)此的認(rèn)識(shí)很清醒。

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