“在我看來，只有比較辛苦的事情才是能長久的，你不能老想著去跟風或者討巧。”

電話那頭傳來馮培華的聲音，帶著些許湖州口音，可以聽得出，雖然創(chuàng)業(yè)邁入第5年，服務(wù)用戶超過7000萬，這位定位家庭育兒移動互聯(lián)網(wǎng)平臺——“親寶寶”的創(chuàng)始人依然不善言辭。

低調(diào)實干自然也成了這家公司最突出的氣質(zhì)，雖然早在2016年底公司就邁過了B輪大關(guān)，背后站著復(fù)星集團、順為資本、創(chuàng)新工場這些知名投資機構(gòu)，截止2018年1月，注冊用戶超過7000萬，日均登陸用戶超過700萬，但坐落在杭州這方創(chuàng)業(yè)熱土上的“親寶寶”卻連發(fā)布會都沒開過，似乎一直“不顯山不露水”。

據(jù)艾瑞官方數(shù)據(jù)顯示，從2017年12月到2018年4月，親寶寶app在親子育兒日活排行版已經(jīng)連續(xù)五個月蟬聯(lián)第一。

雖然“老Van真的很嚴格”是很多同事給馮培華下的定義，但在更多同事的眼中，低調(diào)和嚴格的背后是一個有著十幾年技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品經(jīng)理背景的創(chuàng)業(yè)者對極致產(chǎn)品極致體驗的堅持，是一個對產(chǎn)品方向有足夠信仰，對產(chǎn)品融資時機有足夠把控的沉著實干家。

兩個小時的對話無疑是充滿收獲的，相比很多剛過天使輪便頻繁刷臉的創(chuàng)業(yè)者，跟馮培華的對話更像是一次透過冰山一角探究隱匿于海面之下龐大全貌的深潛。不同于許多商業(yè)人物的扁平化形象，多維度的真實被拍扁降維成精心修飾而成的臉譜，馮培華的講述讓我看到了很多浮于這個浮躁商業(yè)社會之上的矛盾，而他解決矛盾的過程，則充滿了選擇的藝術(shù)和對商業(yè)本質(zhì)的思考。

看起來，馮培華似乎能滿足人們對于一個理工科創(chuàng)始人的所有直觀想象，比如指甲蓋長度的短發(fā)、純色簡約的著裝，比如談到技術(shù)和產(chǎn)品問題時難掩的興奮；但讓人沒想到的是這樣一款以“精準細膩地捕捉全部家庭成員需求”而著稱的育兒APP背后，竟然是這樣一位曾經(jīng)忙碌到經(jīng)常見不到女兒的父親。

看起來，在熱鬧非凡而又喧鬧無比的母嬰行業(yè)，親寶寶長期對自己“工具”定位的堅持似乎是一個吃力的選擇，畢竟相比“社區(qū)+電商”的直觀變現(xiàn)模式，選擇做一個簡單純粹的產(chǎn)品意味著放棄大量真金白銀的誘惑，但為什么馮培華如此堅持？

看起來，中國的許多創(chuàng)業(yè)公司都是變形金剛“信仰者”，一波一波的風口后排著無數(shù)等待起飛的豬，他們不甘獨守主干業(yè)務(wù)，始終心系資本熱點，樂高積木拼接水平一流，蹭一波流量和話題紅利的手法似乎屢試不爽，為什么馮培華卻選擇屢屢放棄這條“捷徑”？

下面是親寶寶CEO馮培華的口述，希望透過他的口述，你可以嘗試去理解一個創(chuàng)業(yè)者將自身技術(shù)長處和行業(yè)痛點打通的探索過程；他又如何在一個龐大的市場中面對商業(yè)泡沫的誘惑和資本的浮躁，如何抓住機遇做加法，如何判斷需求做減法，把控企業(yè)的航行方向；以及，他在五年間對自身和企業(yè)發(fā)展的思考。

馮培華：只有辛苦的事情才能長久

口述|馮培華（親寶寶創(chuàng)始人兼CEO）

2013年，我決定離開工作了十多年的美國虹軟（ArcSoft）出來創(chuàng)業(yè)。一晃，我的創(chuàng)業(yè)項目——家庭育兒移動互聯(lián)網(wǎng)平臺“親寶寶”已經(jīng)5歲了，用戶已經(jīng)超過7000萬。

高中時，我對機器人產(chǎn)生了濃厚的興趣，要做機器人，既要懂機械，又要懂軟件編程。于是高考我報考的是浙江工業(yè)大學的機械工程專業(yè)，高考后我便開始自學計算機。開學前的三個月，我讓同學幫我從湖州師范學院圖書館借了C語言和計算機組成原理的書，就這樣我開始計算機課程的自學之路。上大學后，自學的習慣被保持下來，四年間我?guī)缀鯇W完了計算機專業(yè)的所有課程。工作一年后，我又去浙江大學攻讀了軟件工程碩士學位。

1999年本科畢業(yè)，我便加入了虹軟，這是一家全球知名的計算攝影與計算機視覺技術(shù)公司。我們的主要工作就是為消費類電子產(chǎn)品定制多媒體解決方案。

在虹軟的十幾年，我從一線的技術(shù)人員一路做到了高級工程師、產(chǎn)品總監(jiān)、副總裁，幾乎是在最一線親歷了PC互聯(lián)網(wǎng)時代向移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)變的全過程，也深切地體會到了這一轉(zhuǎn)變對行業(yè)山呼海嘯般的沖擊。

最初，我們做的是類似于ACDSee或者Photoshop這樣的多媒體處理軟件；后來，我們開始幫助諾基亞、三星、LG這樣的大手機廠商開發(fā)多媒體處理應(yīng)用；再后來，我們的客戶又變成了智能硬件和智能手機廠商，為他們提供多媒體處理的解決方案。

對那時的我來說，在虹軟的十年奮斗基本上滿足了我們?nèi)覍ι钯|(zhì)量的要求，創(chuàng)業(yè)并不是一個可以掙更多錢的跳板，而是我確實看到了移動互聯(lián)帶來的不可多得的市場機遇。可以說，2011年到2012年時，移動互聯(lián)網(wǎng)那種昂揚的上升態(tài)勢讓我聯(lián)想到了1998年到1999年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的黃金時代，我希望能參與到浪潮中，找到一個尚未被滿足的市場需求，將我多年的技術(shù)積累和產(chǎn)品經(jīng)驗釋放出來。

因為工作原因，我在美國灣區(qū)待的時間比較多。我觀察到，很多朋友周末出去玩，都會拍大量的照片上傳到自己的Facebook主頁上。于是我就想，我的創(chuàng)業(yè)方向是不是可以瞄準這樣一個跟照片和視頻相關(guān)又帶有社交屬性的業(yè)務(wù)。那時候，我腦海中出現(xiàn)了很多可能的方向，我想過去做一個基于事件的照片視頻聚合平臺，比如說在一個演唱會上，可以把在場觀眾拍的照片和視頻聚合在一起；也想過要做一個偏Instagram或者美圖這樣的照片視頻編輯應(yīng)用……

但真正給我啟發(fā)的源于一次出差的意外發(fā)現(xiàn)。那是2012年的一天，我要從臺灣飛杭州，在香港轉(zhuǎn)機的時候，無意中發(fā)現(xiàn)了一款名叫“Path”的明星產(chǎn)品。“Path”是由Facebook前高管Dave Morin創(chuàng)建的照片分享平臺，致力于打造一個“簡單并且私密的社交網(wǎng)絡(luò)”。“Path”基于私密空間概念的圖片分享模式一下子給了我靈感，但不同于Path主打好友關(guān)系網(wǎng)，我意識到在中國，我的機會可能另在別處。

能夠意識到這點，跟我的父親角色不無關(guān)系。那年，我女兒馬上就要滿7歲了，我自己經(jīng)歷了一個孩子成長的全過程，我知道對于一個家庭來說，孩子是大家關(guān)注的焦點，他們每時每刻都在發(fā)生變化，很多美好的瞬間，家長們都希望能記錄、保存下來，并在家庭內(nèi)部進行分享。而手機的普及則讓家庭里一下子多了幾個“照相機”，而這些照片如何更方便地存儲和分享，無疑是一個市場痛點。

相比Path，我們聚焦到了一個更加具體的使用場景，我們只做面向中國家庭的孩子線上成長記錄。在做了充分的用戶、市場和競品調(diào)研分析后，我們很快便開始了“親寶寶”的開發(fā)。

最初，我們不知道可以拿商業(yè)計劃書直接融資，我們團隊的三四個人一起湊了100萬左右，一切按最節(jié)約的方式來，之前在虹軟的經(jīng)驗讓我在財務(wù)規(guī)劃方面頗有心得。那時候我們團隊經(jīng)常通宵開發(fā)，想起來還是挺感慨的。2013年1月，親寶寶app正式上線，到了7月，我們的用戶就突破了30萬，而到2014年初確定天使投資的時候，我們的DAU（日活躍用戶數(shù)量）已經(jīng)突破了10萬，基本上證明了我們的業(yè)務(wù)邏輯是正確的。所以這么看，我們并不是在天使關(guān)愛下成長出來的一個項目，而是自己頑強成長到一定狀態(tài)才被天使看上的。

那個階段，我們作為技術(shù)出身的團隊，最擅長的就是埋頭做事，沒有什么捷徑可走，絕大多數(shù)用戶都是靠自然增長和口碑推薦帶來的。在產(chǎn)品初期，用戶很少，作為創(chuàng)始人要扛得住壓力，要多鼓勵團隊，讓大家有耐心有信心。用戶有自然的增長周期，我們相信好的產(chǎn)品是最好的廣告，媽媽這個群體是很容易形成口碑的，你做的好，他們就會互相推薦，而且通常我們只需要獲取一個媽媽用戶，那么這家的爸爸、爺爺、奶奶、外公、外婆等等就都上來了，拉動作用明顯，根據(jù)后臺數(shù)據(jù)，一個寶寶通常可以帶動了五六個家人的關(guān)注，而最多的甚至可以拉動16位親友。

最初，我們在融資上沒有任何經(jīng)驗，我花了很多時間跟人聊天學習，希望盡快了解投資人的思考邏輯和資本市場的運轉(zhuǎn)邏輯。決定出來融天使輪的時候，我們大概聊了有20家，也遇到過質(zhì)疑，比如有投資人會問，微信和QQ空間都有這些功能，你們?yōu)槭裁催€做？我當時的回答很簡單。我們面向的是用戶的剛性需求，只要有剛性需求，就可以做成一個專屬產(chǎn)品，相比QQ空間和微信這類通用產(chǎn)品，我們能提供更加定制化的專屬服務(wù)，所以一定會有一定比例的用戶選擇使用我們的產(chǎn)品。這個邏輯直到現(xiàn)在我都沒有改變過。

事實也證明我的判斷是正確的，2017年11月，“親寶寶”的月活躍用戶數(shù)超過了1700萬；而截止2018年1月，“親寶寶”的注冊用戶已達到7000萬。

五年過去了，我們一直堅持要給用戶提供最簡單極致的產(chǎn)品體驗，這也是為什么“親寶寶”一直在紛繁復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境中執(zhí)著地做著減法。“親寶寶”從去年下半年開始完成工具性APP到一站式APP的轉(zhuǎn)變，但我們最核心的還是專注做好兩件事，一個是寶寶空間，一個是育兒助手。

其實，我們剛開始一直想做的是一個純空間的產(chǎn)品。在我看來，產(chǎn)品越簡單越純粹越好。我本身不是一個容易被銷售打動的人，我們設(shè)計的寶寶空間業(yè)務(wù)的架構(gòu)基本上5年沒有太大的變動，而且框架穩(wěn)定可靠。通過私密共享的云空間服務(wù)，將所有關(guān)注孩子成長的親友都匯聚到一個圈子中，提供照片、視頻、文字日記、成長MV等功能，同時具備評論、點贊、分享等社交元素。我們一直秉持的就是私密的原則，一直沒有讓這個屬于家庭的空間更加的開放，以簡單實用好用為原則，而不是增加很多花里胡哨的功能，讓商業(yè)化去左右我們的產(chǎn)品形態(tài)。

當然，企業(yè)的健康發(fā)展也要根據(jù)大的環(huán)境做好加法。2015年，我們增加了育兒助手這個板塊。之所以選擇做育兒，最初來自部分用戶的建議。一直以來，我們跟用戶間的互動反饋都不錯，我一有空就會去后臺查看用戶的評價。大概在2015年初的時候，很多用戶都提出希望親寶寶可以增加育兒的內(nèi)容。

我很快開始對市場上能見的育兒業(yè)務(wù)形態(tài)做調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)親寶寶在育兒領(lǐng)域還是大有可為的。因為那時候絕大部分產(chǎn)品都只是把PC端的內(nèi)容簡單搬到手機上，既顯得雜亂無章，又沒能針對移動端的用戶體驗提供一套優(yōu)質(zhì)的解決方案。這樣一來，親寶寶的育兒版塊便呼之欲出。

回頭來看，要把育兒做好其實門檻很高，很大程度上，比拼的企業(yè)是否能沉下心。從2015年初到現(xiàn)在，我們一直在埋頭積累整個育兒的知識體系和運營能力。剛起步的時候，我們招募文字編輯會要求有育兒知識背景，每一條推送都需要經(jīng)過編輯審核，我們購買了大量的專業(yè)育兒書籍，如果遇到爭議性問題，一定要做核實，保證每條指導的科學性；后來，我們又進一步搭建了專家團隊，由婦產(chǎn)科、兒科、營養(yǎng)學、心理學、育嬰、早教等專業(yè)人員組成，親寶寶希望能建立起一套覆蓋孕期以及從0到6歲的先進育兒理論體系和PGC內(nèi)容庫，基于平臺大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)，為用戶提供個性化的育兒服務(wù)。

我們的整個商業(yè)化邏輯很簡單，我認為只要親寶寶能滿足好用戶育兒和空間的剛性需求，讓用戶愿意留在我們的平臺上，我們自然會有途徑去商業(yè)化。

親寶寶真正開始嘗試做商業(yè)化是在2017年年初，從那時起，我們開始構(gòu)建品牌廣告團隊試水電商業(yè)務(wù)，這中間也走了不少彎路。一開始，我們嘗試的是POP模式（即Platform Open Plan，開放平臺），我們做運營，第三方商家代發(fā)貨。但是我們在運營過程中發(fā)現(xiàn)了不少問題，因為對POP模式來說，平臺方參與管控的能力實在有限，商家、商品質(zhì)量、物流都不好管控，你很難保證極致體驗，我們最終下決心把這個每月能產(chǎn)生過千萬流水的業(yè)務(wù)給砍掉，全部重新做。

我們現(xiàn)在采用的是類似于“嚴選”的模式。之前的電商經(jīng)驗讓我們對用戶的需求有了一定的了解。我們發(fā)現(xiàn)如果要做好這個業(yè)務(wù)，最好是采用單品爆款的模式，選擇那些用戶在養(yǎng)育孩子過程中最需要的單品，和對大部分用戶來說具有高購買可能性的商品。通過分析，篩選出這些單品類別后，再結(jié)合對制造能力的分析，去判斷哪些單品可以在安全的基礎(chǔ)上實現(xiàn)高質(zhì)高性價比。最后，我們會有專門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理找到最合適的廠家直接生產(chǎn)，我們來入倉銷售。

這里最核心有兩點，一是采取單品爆款模式一定要嚴格控制SPU（標準化產(chǎn)品單元）,要去避免生產(chǎn)那些動銷比較慢的商品，提高庫存周轉(zhuǎn)率；二是說，我們會嚴控毛利率，把性價比做到極致。

在我看來，只有比較辛苦的事情才是能長久的，你不能老想著去跟風或者討巧。

我也遇到過一些投資人給我建議說，現(xiàn)在抖音這么火，你可以把抖音的東西加進去，也有投資人說你為什么不做一個母嬰版的小紅書呢，或者母嬰版的今日頭條呢？

你會發(fā)現(xiàn)這里面有一個巨大的邏輯問題。每年都會有火的東西，那我做公司不能為了火而去做，這不是一個創(chuàng)始人或者是一個公司應(yīng)該有的行為。一個有長遠價值的公司應(yīng)該有的行為是，你認定一個方向，設(shè)計一個比較好的商業(yè)模型，滿足特定的市場需求，賺到合理的錢。在我看來，這才是創(chuàng)業(yè)真正的價值所在。

相比社區(qū)型產(chǎn)品，因為空間這個產(chǎn)品功能需要，我們要幫助用戶存儲大量的多媒體文件，不僅在這方面的成本會高出許多，而且相比一般的社區(qū)型應(yīng)用，都是公開信息，丟掉就丟掉一點，對我們來說是絕對不允許出錯的，安全和隱私保護的要求非常嚴苛。我們在運營的過程中，為了一些小的問題加個通宵班都是經(jīng)常的。所以，這也決定我們不能太冒進，不能為了一些時髦的功能，而把我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給破壞掉了。

現(xiàn)在，我們花很大心力在做的事情是個性化的育兒助手，我們希望用大數(shù)據(jù)的算法實現(xiàn)千人千面，幫助處于不同育兒階段的用戶獲得對他們最有用的信息。同時，我們也在嘗試用一些深度學習的算法來輔助回答用戶提出的育兒問題。我相信在我們的努力下，再過1到2年，親寶寶應(yīng)該可以做出一個中國獨一無二的育兒大腦。

文/吳輝

圖/受訪者提供